國際化程度低海外收購謹防“看上去很美”

　　最近，有人問蘇寧總裁孫為民這樣一個問題:“受金融危機影響，目前美國一些公司市值達到了歷史最低點，有人提出中國企業應該趁此機會走出國門收編美國企業，蘇寧有通過跨國收購實現國際化的想法嗎？”對此，孫的回答是:現在我們確實很矛盾。一方面眼下的機會非常好，已經有幾家日本公司到美國收購資產了;但是另一方面，中國企業自身的實力還不足以完成跨國并購，原因不是資金，而是我們的國際化程度太低。
　　他舉例說，美國第二大的消費電子零售企業“電路城”現在的市值不足1億美元，對于我們來說，這點錢根本不是問題，收購之后的人才、管理、經營等等才是最大考驗。甚至可以這么說，美國人就算是把企業白送給你，你也很難經營得好。
　　孫的回答暗合了很多汽車公司老總的想法，那是一種渴望而又對未知的風險充滿恐懼的心情。如何降低海外收購帶來的風險，真正實現“1+1﹥2”的結果，才是令他們最費思量的。
　　上汽收購雙龍走過的坎坷之路，對所有有志于嘗試海外收購的車企敲響了警鐘。

　　“雙龍”教訓
　　2009年2月6日，韓國法院宣布雙龍汽車進入破產重組程序。這意味著雙龍的大股東上汽集團永遠失去了對雙龍的控制權。上汽集團一位副總裁在采訪時表示:“對上汽來說，承擔的風險可能是最初收購的5億美元縮水或顆粒無收。”
　　資深汽車專家賈新光對記者表示，上汽作為第一個實施跨國收購的中國汽車企業，雖然說失敗了，但有很多經驗教訓值得總結。中國車企應該在三方面反省一下:第一，要有戰略考慮，要有長遠打算，不能收購結束了就完事;第二，海外車企的工會問題。雙龍汽車的工會很強大，美國、歐洲車企的工會更強大，中國車企必須做好充分的準備，要處理好文化差異方面的問題;第三，要培養好跨國管理人才。上汽雖然人才濟濟，但海外收購以及跨國經營方面的人才則有所欠缺。
　　前車之覆，后車之鑒。市場人士對記者表示，缺乏跨文化管理經驗的中國車企，在同為東方企業的雙龍身上都遇到了如此大的障礙，要搞定沃爾沃這個“北歐貴族”就更不容易了。如果我們的管理經驗因為文化差異等原因而無法消化收購成果，那么，收購來的就不是有效資產，而將是沉重的負擔。
　　中國汽車營銷傳播專家張志勇則認為，雙龍今天的困境，很容易讓人想起上世紀90年代的寶馬并購羅孚案件。當時，由于曾經執掌寶馬的畢睿德的堅持，羅孚并入寶馬集團。但是最終卻功虧一簣，寶馬不得不壯士斷臂，拋售羅孚。羅孚并購案件的挫折，并沒有讓寶馬從此低迷不振，反而，甩掉包袱的寶馬卻更加快速步上發展的快車道。
　　有時候，長痛不如短痛。

　　“看上去很美”
　　國泰君安研究所汽車和汽車零部件研究員張欣對記者表示，海外市場需要大量的時間、成本和精力的投入，要等到從海外市場中獲利，還需要堅持很長時間。
　　事實上，跨國并購是世界上直接利用外資的主要方式，每年全球外國直接投資的絕大部分，是通過跨國并購實現的。
　　汽車業內從業人士大多認為，總體上看，中國汽車企業在資本運營、國際企業管理、國際市場營銷等，特別是如何處理和工會的關系方面，還缺乏管理外國汽車企業的能力。在沒有做好準備、能力明顯不足的情況下，如果硬要并購外國汽車品牌，貿然行事，很可能水土不服，難以消化。
更何況，國際并購很多時候都可以用“看上去很美，結局卻很慘痛”來形容。戴姆勒總裁蔡澈在回顧和克萊斯勒10年合作的經驗時曾說，車型和技術上的融合其實非常容易，但文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。福特在黃金十年收購的馬自達、VOLVO、捷豹、路虎和阿斯頓·馬丁，至今仍未能消化，最后只能甩手轉賣給他人。
　　可以說，中國的汽車行業發展背景不同于歐美，也不同于日本，因此，任何一個發展模式都不能生搬硬套，我們必須要摸索出一條適合自己的發展道路。通過收購國外知名品牌進而實現高起點打造自主品牌轎車，顯然是一條參與國際市場競爭的捷徑，但這并不是唯一的捷徑。